Разумное распределение полномочий повышает производительность, улучшает атмосферу в коллективе и открывает возможности для развития компании. Формирование доверия, поддержка и контроль позволяют создать крепкую команду, которая работает на результат. Делегирование — это не талант, а умение, которое можно и нужно развивать. Поэтому операционку стоит передавать сотрудникам, а на себе оставлять планирование целей и продаж, переговоры с поставщиками и крупными клиентами. То есть задавать тон работы всей компании, а не распыляться на задачи, с которыми справится команда. Мы уже говорили, что отказывать в помощи подчиненным не надо.
Это приводит https://deveducation.com/ к выгоранию, хаосу в процессах и низкой продуктивности. Чрезмерный контроль демотивирует команду, снижая ее инициативность. Для сложной работы или для задач, которые могут повторяться много раз, может быть полезно провести подведение итогов. Пусть он расскажет вам, как все прошло, какие вопросы возникли, что было сделано хорошо, и что следует сделать по-другому в следующий раз. Не обязательно проводить подведение итогов каждый раз, когда вы делегируете полномочия, но когда это возможно, делайте это. Если вы заметили что-то по ходу выполнения задания и/или после его завершения, обязательно дайте обратную связь.
Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет. Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям.
Что Такое Делегирование Полномочий И Как Это Работает?
Чем подробнее и чётче вы опишете задачу, тем выше вероятность, что подчинённый ее выполнит правильно. С другой стороны, опыт Ольги показал, что иногда первоначальные интересы меняются. Она хотела развиваться в IT и стать продакт-менеджером, но после погружения в детали энтузиазм угас. Я пересмотрел ее задачи и поручил проекты, которые больше соответствуют ее интересам и сильным сторонам.
Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что делегирование это верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие. Контроль должен завершиться предоставлением подчиненному внятной обратной связи в виде одобрения и/или критики. Похожие задачи сгруппируйте, например, публикация новостей в социальных сетях или наполнение каталога в интернет-магазине.
При делегировании важно точно и полно объяснить подчинённому задачу, дать инструкцию и обговорить необходимый результат. Без чётких указаний сотрудник не только не разгрузит руководителя, а, наоборот, создаст новые сложности. Чем конкретнее и понятнее начальник объяснит, чего он хочет, в какой срок и в каком виде, тем вероятнее, что сотрудник справится с задачей. Если были допущены какие-то ошибки, о них важно сообщить и либо исправить вместе, либо дать возможность доделать задачу правильно. Это самый важный и ответственный момент, от которого зависит результат делегирования.
Руководитель может не написать ни одной строчки кода и не забить ни единого гвоздя. Его задача в другом — сделать так, чтобы итоговый результат был достигнут. Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать.
Делегирование На Работе
Ответственность за работу в таком случае остается у руководителя, который, по сути, не делегировал работу, а лишь Пользовательское программирование превратил сотрудника в «дополнительные руки». О делегировании говорят, когда руководитель поручает часть своей работы команде или сотрудникам. Это позволяет более оптимально распределить нагрузку и поднять эффективность. Делегирование позволяет ключевым специалистам освободить время для решения стратегических задач.
Чтобы преодолеть этот страх, выпишите все сильные стороны и достижения сотрудников. Какие при этом можно использовать ресурсы и инструменты? Это могут быть и специализированное ПО для управления задачами, и различные шаблоны образцы, и даже менторинг и обмен опытом с коллегами. Руководитель должен регулярно давать исполнителю обратную связь о его работе, включая как положительные моменты, так и конструктивную критику. Важно быть открытым к предложениям и быть готовым к корректировкам.
Основные Ошибки И Проблемы В Делегировании
Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск. Делегирование даёт сотрудникам возможность расти и проявлять инициативу, а команде — двигаться быстрее. Такие ситуации возникают, когда передаются полномочия сотрудникам других подразделений. Когда вы решаете делегировать задачи в обход непосредственных руководителей, это, во-первых, подрывает авторитет другого руководителя, а во-вторых, создает хаос в планировании.
Во-первых, это увеличивает производительность и эффективность работы. Во-вторых, способствует развитию команды и личных навыков сотрудников. И наконец, это мотивирует и вовлекает сотрудников (им доверяют и возлагают ответственность за выполнение задачи). Например, вы руководите отделом, который проводит тренинги внутри компании.
- Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.
- Перечислим полномочия, которые подходят для того, чтобы передавать их сотрудникам.
- Умение делегировать — базовый навык руководителя.
- Микроменеджмент демотивирует сотрудников и снижает их самостоятельность.
- Мы написали этот материал для тех, кто хочет научиться делегировать задачи, и для тех, кто хочет понять, правильно ли он это делает.
CRM-системы и другие программы для управления проектами позволяют создавать карточки задач. В них можно выбирать ответственных, ставить сроки, прикладывать файлы и отслеживать результаты. — В книгах и курсах про эффективное делегирование сказано, что нужно учитывать риски, обратную связь, план развития, распределение ресурсов и так далее. Но практика показывает, что чаще всего приходится действовать очень быстро. И ты ставишь задачу не на того, кто должен взяться за неё по правилам, а на того, кто это сделает быстро и круто. Каждый руководитель по-своему подходит к процессу делегирования.